Dyrektywa UE 2023/970 na temat przejrzystości wynagrodzeń to jedna z najbardziej znaczących zmian w obszarze zarządzania płacami z jaką firmy w Unii Europejskiej będą musiały się zmierzyć w najbliższych latach. Choć w przestrzeni publicznej często sprowadza się ją do hasła „równe płace dla kobiet i mężczyzn”, w praktyce jej wpływ jest znacznie szerszy. Dotyka bowiem fundamentów tego, jak w organizacjach podejmowane są decyzje o wynagrodzeniach, jakie kryteria za nimi stoją i na ile są one możliwe do obrony – zarówno prawnie, jak i komunikacyjnie.
Dla działów HR dyrektywa oznacza konieczność uporządkowania systemów, które w wielu firmach powstawały latami w sposób fragmentaryczny. Dla zarządów to sygnał, że wynagrodzenia przestają być wyłącznie kosztem operacyjnym, a stają się obszarem wymagającym strategicznego podejścia i transparentnych zasad.
Kogo obejmuje dyrektywa i czy mniejsze firmy mogą ją ignorować?
Jednym z częstszych nieporozumień jest przekonanie, że dyrektywa dotyczy wyłącznie dużych organizacji. Rzeczywiście, obowiązek raportowania luki płacowej został przewidziany dla firm zatrudniających co najmniej 100 pracowników, jednak to nie oznacza, że mniejsze organizacje pozostają poza zakresem regulacji.
Dyrektywa wprowadza bowiem standardy przejrzystości, które dotyczą wszystkich pracodawców, niezależnie od skali działalności. Oznacza to między innymi konieczność stosowania obiektywnych, neutralnych płciowo kryteriów wynagradzania oraz gotowość do udzielania pracownikom informacji o zasadach kształtowania płac. W praktyce zmienia się więc sposób myślenia o wynagrodzeniach na całym rynku pracy, a nie tylko w największych firmach.
Szczegóły obowiązków związanych z systemem wynagrodzeń, wynikających z dyrektywy:
Wynagrodzenie to nie tylko pensja zasadnicza
Kiedy mówimy o wynagrodzeniu, nie chodzi wyłącznie o pensję zasadniczą. Dyrektywa podkreśla, że pojęcie wynagrodzenia obejmuje pełne wynagrodzenie pracownika – zarówno wynagrodzenie podstawowe, jak i wszystkie dodatkowe składniki, takie jak premie, dodatki, benefity czy inne świadczenia.
Zakres dyrektywy obejmuje pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy, na czas określony, przez agencję pracy tymczasowej, osoby na stanowiskach kierowniczych, pracowników domowych, pracowników na żądanie, wykonujących pracę przerywaną, w systemie bonów usługowych, osoby działające przez platformy internetowe, a także stażystów i praktykantów.
Celem dyrektywy jest zwiększenie przejrzystości wynagrodzeń i ograniczenie dyskryminacji płacowej. Jeśli dodatkowe składniki wynagrodzenia, takie jak dodatek stażowy czy inne dodatki zależne od systemu czasu pracy, są przyznawane według obiektywnych i neutralnych kryteriów oraz znane pracownikom, spełniają założenia dyrektywy. W praktyce oznacza to, że każdy element wynagrodzenia powinien być jasno udokumentowany i możliwy do weryfikacji, co ułatwia działom HR zarządzanie wynagrodzeniami zgodnie z nowymi wymaganiami.
„Praca o tej samej wartości” – pojęcie, które zmienia perspektywę
Jednym z kluczowych elementów dyrektywy jest odejście od porównywania wyłącznie identycznych stanowisk na rzecz analizy prac o tej samej wartości. W praktyce oznacza to, że firmy muszą spojrzeć szerzej na strukturę organizacyjną i zastanowić się, które role – mimo różnic w nazwie czy umiejscowieniu w organizacji – wnoszą porównywalną wartość.
Ocena tej wartości powinna opierać się na obiektywnych kryteriach, takich jak wymagane kompetencje, zakres odpowiedzialności, poziom wysiłku czy warunki pracy. To właśnie w tym miejscu kończy się intuicyjne podejmowanie decyzji płacowych, a zaczyna potrzeba systemowego podejścia. Bez rzetelnego wartościowania stanowisk trudno jest nie tylko spełnić wymogi dyrektywy, ale również uczciwie komunikować pracownikom, skąd biorą się różnice w wynagrodzeniach.
Wartościowanie stanowisk – zapis w regulaminie to za mało?
W wielu firmach wartościowanie stanowisk funkcjonuje jedynie formalnie jako punkt w regulaminie wynagradzania lub dokument sprzed kilku lat. Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń jasno pokazuje, że takie podejście nie wystarczy. Liczy się nie sam fakt posiadania procedury, lecz realny proces, który można udokumentować i obronić (np. dokumentacja ocen stanowisk, metodyka, arkusze wartościowania).
Pracodawca powinien być w stanie wykazać, według jakich kryteriów oceniano stanowiska i dlaczego znalazły się one na określonym poziomie. Samo podanie wyniku wartościowania lub grade’u nie jest w pełni wystarczające. Co istotne, pracownicy powinni mieć zapewniony łatwy dostęp do informacji o tych kryteriach. Nie chodzi o ujawnianie wszystkich szczegółów technicznych, lecz o zapewnienie przejrzystości, która buduje zaufanie i ogranicza ryzyko sporów.
Stanowisko to nie osoba
Dyrektywa jednoznacznie rozróżnia ocenę stanowiska od oceny konkretnego pracownika. Wartościowanie dotyczy pracy jako takiej, a nie indywidualnych cech osoby, która ją wykonuje. Oznacza to, że elementy takie jak osobisty staż pracy czy indywidualne osiągnięcia nie powinny wpływać na ocenę wartości stanowiska.
Nie oznacza to jednak, że doświadczenie nie ma znaczenia w ogóle. Może ono być uwzględnione jako wymaganie przypisane do stanowiska, na przykład w postaci minimalnej liczby lat doświadczenia niezbędnej do jego wykonywania. Kluczowe jest jednak zachowanie spójności i jasnego rozdziału między strukturą stanowisk a indywidualnym wynagradzaniem pracowników.
Lokalizacja pracy a wartość stanowiska
Częstym pytaniem pojawiającym się przy okazji dyrektywy jest kwestia lokalizacji. Sama lokalizacja nie stanowi kryterium wartościowania stanowiska. Różnice w ocenie mogą jednak wynikać z odmiennych warunków pracy, takich jak system zmianowy, poziom uciążliwości czy specyfika środowiska pracy. Jeśli w jednej lokalizacji pracownik będzie pracować w systemie zmianowym, a w innej na jedną zmianę, różnić ich będzie odpowiedź na pytanie o poziom dyspozycyjności. W jednym zakładzie tej samej firmy może występować zapylenie i duży hałas, a w drugim warunki pracy na hali mogą być lżejsze – inna będzie wówczas odpowiedź na pytanie o poziom uciążliwości i ryzyka pracy.
W praktyce oznacza to, że firmy powinny koncentrować się na realnych warunkach wykonywania pracy, a nie na adresie oddziału czy regionie. Takie podejście pozwala zachować spójność systemu, a jednocześnie uwzględnić faktyczne różnice wpływające na wartość pracy.
Jedno stanowisko, wiele zadań – jak do tego podejść?
W organizacjach, w których pracownicy rotują między zadaniami lub pełnią różne funkcje w ramach jednego stanowiska, kluczowe jest ustalenie czy zakresy obowiązków rzeczywiście są porównywalne. Jeżeli wymagania kompetencyjne i warunki pracy są zbliżone, jedno wartościowanie może być wystarczające.
Jeżeli jednak różnice są istotne i przekładają się na poziom odpowiedzialności lub wynagrodzenia, warto rozważyć wydzielenie kilku poziomów lub odrębnych ról.
Zdecydowanie warto zadać sobie kilka kluczowych i rozstrzygających pytań:
- Czy mimo różnych czynności wykonywanych na tym stanowisku wymagamy od pracowników takiego samego doświadczenia, wykształcenia, szczególnych umiejętności np. obsługi maszyn?
- Czy pracownicy pracują w podobnych warunkach?
- Czy grupa jest jednorodna i każdy może zmienić się z każdym?
- Czy w praktyce, według bezpośredniego przełożonego, mimo jednej nazwy stanowiska istnieje wewnętrzne zróżnicowanie na poziomie wynagrodzenia?
Dyrektywa nie narzuca jednego modelu wartościowania i tworzenia tabel płac. Firmy mogą decydować się na rozwiązania centralne lub lokalne, w zależności od struktury organizacyjnej i stopnia autonomii poszczególnych jednostek. W grupach kapitałowych lub organizacjach o dużym zróżnicowaniu działalności często konieczne jest wypracowanie kompromisu między spójnością a elastycznością.
W bardziej złożonych przypadkach warto, aby działy HR konsultowały wszelkie wątpliwości w działem prawnym.
Tabela płac jako fundament transparentności
Tabela płac to widełki płacy zasadniczej dla wszystkich stanowisk w organizacji, które w wyniku obiektywnej wyceny (wartościowania) oraz uwzględnienia danych rynkowych zostały uporządkowane w maksymalnie kilkanaście kategorii.
Taka przejrzysta i oparta na obiektywnych danych struktura pozwala na efektywne zarządzanie wynagrodzeniami i transparentne ich komunikowanie zespołowi.
Tabela płac stanowi praktyczne przełożenie wartościowania stanowisk na konkretne widełki wynagrodzeń. Jej rolą nie jest odzwierciedlenie obecnych płac w firmie, lecz pokazanie, jak firma chce płacić w ramach uporządkowanego systemu. To istotna różnica, która często bywa pomijana.
Po co wdrażać tabelę płac?
- kategoryzuje stanowiska i definiuje widełki wynagrodzeń,
- odpowiada na pytanie: ile płacić,
- zamiast setkami indywidualnych stanowisk, firma zarządza kilkunastoma kategoriami płacowymi,
- pomaga unikać sytuacji, w których:
– osoby na podobnych stanowiskach zarabiają skrajnie różnie (jeżeli nie ma to uzasadnienia),
– kierownicy podejmują decyzje płacowe „na wyczucie”,
– pracownicy czują się niesprawiedliwie traktowani.
Właściwie wdrożona tabela płac to:
- jasne zasady → spokojniejszy zespół,
- mniej chaosu → lepsze decyzje,
- realna oszczędność → mniej straconych roboczogodzin na rozmyślaniu i dyskutowaniu o płacy.
Tabela płac to wypadkowa danych z rynku i wartościowań wewnątrz firmy. Nie jest odwzorowaniem tego, jak teraz płacimy, tylko sposobem na ułożenie spójnego systemu wynagrodzeń. A do tego potrzebny jest punkt odniesienia, czyli benchmark rynkowy.
W firmach często funkcjonują praktyki „przypadkowych” wynagrodzeń jako wynik negocjacji, sytuacji rynkowej, trudności rekrutacyjnych czy historycznych wyjątków. Nie warto ich kopiować do systemu. Zdecydowanie lepiej znaleźć neutralny punkt odniesienia. Po stworzeniu tabeli opartej na benchmarku możemy przeanalizować, gdzie są nasze rzeczywiste wynagrodzenia względem nowych widełek i zadecydować, co z tym zrobić.
Często nie od razu wszystkie stanowiska będą w widełkach, ale dążymy do tego, aby tam się znalazły. Możliwe jest również podjęcie decyzji o strategii płacowej powyżej albo poniżej rynku, wówczas wszystkie stanowiska w firmie są nią objęte, co pozwala zachować spójność mimo odchylenia od danych rynkowych.
Widełki powinny być oparte na danych rynkowych, a nie na historycznych decyzjach płacowych. Dopiero na ich tle analizujemy, gdzie znajdują się aktualne wynagrodzenia pracowników i jakie działania są potrzebne, aby stopniowo doprowadzić je do spójnego poziomu. Tabela płac staje się w ten sposób narzędziem strategicznym, a nie tylko dokumentem administracyjnym.
Widełki płacowe: jak często je aktualizować, żeby nie straciły na wartości?
Większość firm na rynku aktualizuje wynagrodzenia raz w roku (najczęściej w styczniu lub kwietniu). W okresach większej dynamiki płacowej lub w branżach/regionach, w których sytuacja jest szczególnie niestabilna lub pojawia się duża presja płacowa, można zrobić taką aktualizację co pół roku lub raz na kwartał, jeśli dotyczy kluczowych lub zagrożonych stanowisk.
Tryb rekomendowanej aktualizacji – krok po kroku:
- Zbierz dane rynkowe – np. z raportów manaHR (porównanie Twoich widełek z rynkiem).
- Porównaj je z Twoją tabelą płacową – zidentyfikuj grade’y lub stanowiska „pod kreską”.
- Zaproponuj indeksację widełek – o jednolity wskaźnik (np. 6%) lub zróżnicowany (np. 3% dla wyższych szczebli, 8% dla niższych).
- Zatwierdź nową tabelę – w postaci załącznika do polityki wynagradzania lub jako dokument wewnętrzny HR.
- Przekaż kierownikom i HR – nową wersję, z jasnym komunikatem: „nie zmieniamy struktury stanowisk, tylko dostosowujemy wartości”.
Przegląd wartościowań rekomendowany jest co kilka lat (lub po większych zmianach w organizacji), aby upewnić się, czy struktura stanowisk jest nadal aktualna.
Dlaczego warto aktualizować tabelę?
Po pierwsze, utrzymujesz spójność i wiarygodność systemu wynagradzania – pracownicy nie pytają, „dlaczego widełki są z 2022 r.”.
Po drugie, unikasz presji podwyżkowej „ad hoc” – jeśli widełki są realne, mniej osób będzie przychodzić z rynkowymi kontrofertami.
Równe zasady, nierówne stawki – jak budować widełki zgodne z dyrektywą?
Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń nie nakłada obowiązku ujednolicania płac między regionami czy stanowiskami, lecz wymaga, aby różnice były oparte na obiektywnych, neutralnych płciowo kryteriach i możliwe do uzasadnienia. Dlatego np. różnice między stawkami w Warszawie i w mniejszych miejscowościach są dopuszczalne, o ile wynikają z mierzalnych czynników, takich jak regionalne raporty płacowe, koszty życia czy uwarunkowania ekonomiczne danego rynku.
Potwierdza to zarówno motyw 26 dyrektywy, mówiący o opieraniu struktur wynagrodzeń na systemach oceny i zaszeregowania stanowisk pracy lub na wskaźnikach i modelach neutralnych pod względem płci, jak i stanowisko Ministerstwa Rodziny, Pracy i Polityki Społecznej. Zgodnie z wydanym przez nie po publikacji dyrektywy dokumencie kryteria w oparciu, o które ustalane jest wynagrodzenie i jego progresja, mogą obejmować czynniki właściwe dla danego pracodawcy, szczególnie jeśli działa w kilku regionach.
Te same zasady dotyczą stanowisk o podobnej wartości wewnętrznej, lecz funkcjonujących w różnych obszarach rynkowych: programiści i inni specjaliści mogą być zwartościowani na tym samym poziomie, ale znaleźć się w różnych kategoriach płacowych, jeśli benchmark rynkowy pokazuje istotne różnice w stawkach.
Widełki płacowe tworzy się bowiem nie dla konkretnej osoby, lecz dla kategorii zaszeregowania nawet wtedy, gdy w danej kategorii znajduje się tylko jedno stanowisko i na podstawie danych rynkowych, a nie aktualnego wynagrodzenia pracownika. W tym modelu poziom z wartościowania odpowiada za wewnętrzną hierarchię stanowisk, natomiast kategoria płacowa porządkuje je według podobieństwa wynagrodzeń rynkowych, co pozwala zachować spójność systemu, jego rynkową adekwatność i zgodność z wymogami dyrektywy.
Raportowanie luki płacowej – kogo obejmują nowe obowiązki i jakie dane będą podlegać sprawozdaniu?
Dyrektywa wprowadza po stronie pracodawców konkretne i mierzalne obowiązki w zakresie raportowania wskaźników luki płacowej ze względu na płeć. Co do zasady, wymóg ten obejmie pracodawców zatrudniających co najmniej 100 pracowników, przy czym częstotliwość raportowania została uzależniona od wielkości organizacji – największe podmioty (250+ pracowników) będą raportować dane corocznie, a mniejsze co trzy lata.
Zakres raportowania jest szeroki i obejmuje:
- lukę płacową ze względu na płeć,
- lukę płacową ze względu na płeć w formie składników uzupełniających lub zmiennych,
- medianę luki płacowej ze względu na płeć,
- medianę luki płacowej ze względu na płeć w formie składników uzupełniających lub zmiennych,
- odsetek pracowników płci żeńskiej i męskiej otrzymujących składniki uzupełniające lub zmienne,
- odsetek pracowników płci żeńskiej i męskiej w każdym kwartylu wynagrodzenia,
- lukę płacową ze względu na płeć wśród pracowników w podziale na kategorie pracowników, według zwykłej podstawowej płacy godzinowej lub miesięcznej oraz składników uzupełniających lub zmiennych.
W praktyce raportowanie wskaźników luki płacowej stanowi dla wielu organizacji istotne wyzwanie operacyjne i analityczne. Krytycznym elementem jest prawidłowe przypisanie pracowników do kategorii wykonujących taką samą pracę lub pracę o tej samej wartości, co wymaga uporządkowanego wartościowania stanowisk oraz spójnych kryteriów oceny ról i odpowiedzialności.
Równie istotna jest jakość i kompletność danych płacowych – w szczególności w zakresie składników zmiennych, które w wielu firmach są przyznawane uznaniowo i nie zawsze są jednolicie ewidencjonowane. Dodatkowym wyzwaniem pozostaje interpretacja wyników: sama identyfikacja luki płacowej nie przesądza jeszcze o jej nieuzasadnionym charakterze, dlatego pracodawcy muszą być przygotowani do wykazania obiektywnych, neutralnych kryteriów różnicowania wynagrodzeń.
Granica 5% – fakty i mity
Sama luka płacowa przekraczająca 5% nie skutkuje automatycznymi sankcjami ani obowiązkiem wyrównania wynagrodzeń. Nie ma zatem konieczności budowania „5-procentowych widełek”. Dyrektywa wprost dopuszcza szersze różnice wynagrodzeń, pod warunkiem, że wynikają one z mierzalnych osiągnięć, kompetencji i innych obiektywnych kryteriów, a nie z braku transparentności czy dyskryminacji i o ile pracodawca potrafi ją uzasadnić. Dopiero brak takiego uzasadnienia uruchamia obowiązek wspólnej oceny z przedstawicielami pracowników i wdrożenia działań naprawczych, a zaniechania mogą prowadzić do kontroli lub sporów sądowych.
Prawo do informacji o wynagrodzeniach – transparentność bez ujawniania indywidualnych stawek?
Prawo do informacji przewidziane w dyrektywie nie oznacza jawności indywidualnych wynagrodzeń ani możliwości sprawdzania, ile zarabiają konkretni współpracownicy, lecz dostęp do uporządkowanych i zagregowanych danych płacowych.
Pracownik może wystąpić o informację dotyczącą własnego wynagrodzenia oraz średnich poziomów wynagradzania z podziałem na płeć oraz w odniesieniu do pracowników wykonujących taką samą pracę lub pracę o tej samej wartości.
Krajowy projekt ustawy przewiduje, że pracownik ma prawo wystąpić z wnioskiem o udzielenie informacji zarówno bezpośrednio, jak i za pośrednictwem reprezentującej go organizacji związkowej lub właściwego organu ds. równości. Po stronie pracodawcy powstaje wówczas jednoznaczny obowiązek udzielenia odpowiedzi w formie pisemnej, w terminie nieprzekraczającym 30 dni od dnia złożenia wniosku.
Co istotne, dyrektywa nie wprowadza limitu liczby zapytań ani sztywnej częstotliwości udzielania odpowiedzi, ale jednocześnie dopuszcza odmowę przekazania informacji w sytuacji, gdy mogłoby to prowadzić do identyfikacji konkretnej osoby, na przykład, gdy na danym stanowisku zatrudniona jest tylko jedna osoba płci przeciwnej.
W praktyce oznacza to przesunięcie akcentu z „kto, ile zarabia” na „jak działają zasady wynagradzania” – bez naruszania prywatności pracowników, a z wyraźnym wzmocnieniem transparentności systemu.
Dyrektywa w praktyce – dlaczego arkusze i jednorazowe projekty przestają wystarczać?
Jednym z największych wyzwań związanych z wdrożeniem dyrektywy o przejrzystości wynagrodzeń nie jest samo zrozumienie przepisów, lecz ich utrzymanie w czasie. Wiele firm podchodzi do tematu uporządkowania wynagrodzeń projektowo: jednorazowo wartościuje stanowiska, tworzy tabelę płac i uznaje temat za zamknięty. Problem polega na tym, że organizacje nie są strukturami statycznymi. Zmieniają się role, zakresy odpowiedzialności, pojawiają się nowe stanowiska, a rynek wynagrodzeń dynamicznie ewoluuje. W takiej rzeczywistości arkusze Excel, prezentacje czy dokumenty PDF bardzo szybko tracą aktualność.
Z perspektywy dyrektywy oznacza to realne ryzyko, bo pracodawca musi być w stanie w każdej chwili wykazać, że jego system wynagrodzeń jest spójny, aktualny i oparty na obiektywnych kryteriach. To właśnie w tym miejscu dyrektywa przestaje być wyłącznie tematem prawnym, a staje się wyzwaniem operacyjnym dla HR.
Platforma manaHR – wsparcie w przejrzystości i wartościowaniu wynagrodzeń
Zarządzanie wynagrodzeniami zgodnie z dyrektywą wymaga nie tylko wiedzy, ale przede wszystkim narzędzia, które pozwala tę wiedzę przełożyć na codzienną praktykę. Platforma manaHR została stworzona, aby uprościć proces zarządzania wynagrodzeniami i wspierać organizacje w spełnianiu wymogów dyrektywy o przejrzystości płac. Pomaga uporządkować cały proces – od wartościowania stanowisk, przez porównanie do rynku, aż po tworzenie, utrzymanie tabeli płac i diagnozowanie luki płacowej.
System wartościowania manaHR spełnia wymogi dyrektywy w zakresie obiektywności i uniwersalności kryteriów (takich jak kompetencje, wysiłek, warunki pracy czy zakres odpowiedzialności), umożliwiając tworzenie spójnych i neutralnych płciowo widełek płacowych.
Z perspektywy dyrektywy kluczowe jest to, że wartościowanie stanowisk w manaHR nie jest jednorazowym dokumentem, lecz żywym systemem. Kryteria są jasno zdefiniowane i gotowe do zakomunikowania pracownikom. Każde stanowisko ma swoje uzasadnione miejsce w strukturze, a decyzje płacowe przestają być oparte na historii czy negocjacjach, a zaczynają wynikać z danych.
Równie istotnym elementem są zawsze aktualne dane rynkowe. Dyrektywa nie wymaga, aby firmy płaciły „dokładnie jak rynek”, ale oczekuje, że będą potrafiły uzasadnić swoje decyzje. Platforma manaHR umożliwia bieżące porównywanie poziomów wynagrodzeń z danymi rynkowymi w celu wsparcia planowania podwyżek oraz zapewnienia spójności i adekwatności systemu wynagrodzeń, jednocześnie umożliwiając analizę luki płacowej w oparciu o wewnętrzne dane firmy.
Transparentność bez zwiększania obciążenia HR?
Jedną z najczęstszych obaw działów HR związanych z dyrektywą o przejrzystości wynagrodzeń jest wizja dodatkowej, czasochłonnej pracy: ręcznego przygotowywania analiz, przeliczania benchmarków i aktualizowania raportów.
Odpowiedzią na te wyzwania są narzędzia i funkcjonalności platformy zaprojektowane w taki sposób, aby maksymalnie uprościć pracę HR i ograniczyć czas poświęcany na analizy wynagrodzeń. Wystarczy zasilić system wewnętrznymi danymi firmowymi, a benchmarki rynkowe, tabele płac oraz luki płacowe przeliczają się automatycznie – bez konieczności każdorazowego budowania zestawień od zera.
Dzięki temu HR nie musi ręcznie odtwarzać struktury wynagrodzeń ani pilnować spójności danych w wielu plikach. Raz uporządkowane informacje o stanowiskach, poziomach, kryteriach i widełkach są dostępne w jednym miejscu i zawsze aktualne. To szczególnie istotne w kontekście prawa pracownika do informacji – odpowiedzi przestają być czasochłonną analizą ad hoc, a stają się szybkim elementem uporządkowanego procesu.
Od zgodności z przepisami do dojrzałego systemu wynagrodzeń
Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń jasno pokazuje, że wynagrodzenia nie mogą być już obszarem zarządzanym intuicyjnie. Firmy, które chcą być na nią realnie przygotowane, muszą myśleć o wynagrodzeniach jak o systemie, który żyje razem z organizacją.
Platforma manaHR wpisuje się w to podejście, wspierając zarówno HR, jak i zarząd w podejmowaniu decyzji opartych na danych, a nie na presji czasu czy pojedynczych przypadkach. Dzięki temu dyrektywa przestaje być wyłącznie regulacyjnym obowiązkiem, a zaczyna pełnić rolę katalizatora porządku i przewidywalności w obszarze wynagrodzeń.
Dyrektywa o przejrzystości wynagrodzeń to sygnał końca nieformalnych, trudnych do obrony decyzji płacowych. Wymusza ona posiadanie uporządkowanego systemu, opartego na wartościowaniu stanowisk i jasno określonych zasadach.
Firmy, które potraktują ją wyłącznie jako obowiązek prawny, będą działały reaktywnie. Te natomiast, które wykorzystają ją jako impuls do uporządkowania wynagrodzeń, zyskają nie tylko zgodność z przepisami, ale również większą przewidywalność, spokój organizacyjny i silniejszą pozycję w walce o talenty.
